İş dünyasında son 10 yılda en sıklıkla başvurulan iş geliştirme yöntemlerinden biri olan yeniden yapılanma ve değişim sürecinde, birçok değişim projesi başarısızlığa uğruyor.

Türkiye'nin içinde bulunduğu koşullar değişim ve yeniden yapılanmayı zorunlu kılıyor. Özellikle finans sektöründe kendisini hissettiren bu durum bütün çalışanlara özel bir sorumluluk yüklüyor. İş dünyasında son 10 yılda en sıklıkla başvurulan iş geliştirme yöntemlerinden biri olan yeniden yapılanma ve değişim sürecinde, birçok değişim projesinin sıklıkla başarısızlığa uğradığı görülüyor.

Bu nedenle, değişim yönetimi ilkeleri birçok araştırma ve incelemeye konu oluyor. Bu alanda lider olan ve dünya çapında yeniden yapılanma üzerine pek çok çalışmaya imza atan ProSci isimli araştırma şirketinin yaptığı bir araştırma dikkat çekici sonuçlar sergiliyor. 6 kıtada, 22 ülkede, Compaq, Ford Motor, Deloitte & Touche, Motorola gibi saygın şirketlerle yapılan çalışma "254 Kuruluşun Değişim Projelerinden Aldığı Dersler" başlığını taşıyor.

Önce İletişim Yöntemi!
Araştırmada en ilgi çeken konuların başında, iletişimin değişim projelerindeki belirleyici rolü geliyor. Başarılı bir değişim yönetimi gerçekleştirmiş olan ekiplerin, değişimin iletişimini yapabilmek için; yüz yüze iletişim, elektronik posta ile bilgi paylaşımı, yönetim ekiplerinin gelişmeler hakkında düzenli bilgilendirilmesi gibi farklı yöntemleri bir arada, yoğun ve düzenli olarak kullandıkları görülmüş. Neredeyse tüm örneklerde, ekiplerin yüzde 75'inin, en az haftada bir kez, projeyle ilgili bilgi iletişimi ve paylaşımına özen gösterdikleri anlaşılmış.

Değişim projelerine yakından bakıldığında, başarıda en büyük payı olan etkenler çok açık bir biçimde ortaya çıkıyor. Bu etkenler şöyle sıralanıyor:
Açık ve tutarlı iletişim: Değişim, duygusal nitelikleri ağır basan bir süreçtir. Güvensizlik, huzursuzluk, gelecek korkusu, kaygı üretir ve hangi kademede, hangi yaşta olursa olsun, hiç kimsenin değişime bağışıklığı yoktur. O halde, değişim yönetiminde en kritik öğe kişilerin zihin haritaları ve bakış açılarıdır. İletişim, değişimi yalnızca "kolaylaştıran" değil, "başlatan" rolü üstlenir. Bu süreçte başarı, ne "yaptığınız"dan çok, ne "düşündüğünüz"le ilgilidir.

Bir araştırmaya göre, çalışanların yüzde 70'i, kendilerinin fikri alınmadan ve sürece dahil edilmeden, şirket girişimlerinin kendilerine "dayatıldığını" ve bu nedenle de hedefleri benimsemediklerini söylüyor. Gerçekten de değişim sürecinde, şirket içinde yeni bir uygulamanın başarılı sonuç verip vermemesi çalışanların uygulamayı anlayıp anlamamasına bağlıdır.

Yeni organizasyonu destekleyecek ekiplerin oluşturulması: Değişim yeni bir yapılanma ve her kademede çalışanlar için yeni roller, yeni beceriler ve yetkinlikler demektir. O nedenle, değişim yönetimi, uygun rollere uygun kişilerin seçilmesini planlamalıdır.

Her düzey yöneticinin desteği: Önceki yıllarda içinde yer aldığımız değişim projelerinde başarının, üst yönetimin bizzat değişim projelerinin içinde ve hatta başında yer almasına, etkin bir liderlik sergilemesine bağlı olduğuna tanık olmuştuk.

Değişim süreci öncesi çalışanların eğitimi: Değişim nedeniyle ihtiyaç duyulan değerler sisteminin, yeni beceri ve yetkinliklerin eğitimlerle kazandırılması, yeni rollerin ve beklentilerin yerine getirilmesini mümkün kılacaktır.

Bu saydıklarımız başarılı bir değişim projesinde kritik başarı etkenlerini sergiliyor. Bunlara benzer biçimde, projelerde yer alanlara "Neleri farklı yapardınız?" sorusu sorulduğunda, verilen cevaplar şöyle olmuş:

> Proje başlamadan çok daha önce, proje ile ilgili planlama ve altyapı hazırlık çalışmalarına başlanmalıdır.

> Değişim yönetimi ile ilgili eğitim alınmalıdır.

> Çalışanların eğitimi kadar önemli olan yönetici eğitimleri ihmal edilmemelidir.

Gerek planlama, gerekse projenin ilerleyen süreçlerinde, her düzeyden yöneticinin katılımının artırılması gerekmektedir.

Değişim yönetiminin temelinde etkin bir insan kaynakları yönetimi ve stratejik kurumsal iletişim etkinliği yatıyor. İnsan öğesi, değişim projelerinin planlanmasında ve yürütülmesinde titizlikle üstünde durulması gereken yönü belirliyor.

Üyelerinin kurumlarıyla gurur duyacağı bir yapı ancak çalışanlarının gayretiyle gerçekleşir. Değişen ve yeniden yapılanmanın hayatın doğal bir parçası olduğu dünyamızda, etik ve finansal açıdan güvenilir kurumların çalışanlarına büyük sorumluluklar düşüyor. Bu yazının, gelişme atağı içerisinde bulunan Türk KOBİ'lerine yaşadıkları değişim sürecinin yönetilmesinde ipuçları vereceğini düşünüyorum.

Kaynak: KobiFinans Dergisi 10. Sayı