Davranışçı yaklaşımların doğuşuyla birlikte, yönetim bilimi konuları arasında sayılmaya başlanan liderlik konusu, özellikle sistemci görüşlerden sonra giderek önem kazanmıştır.

Liderlik, çeşitli yazarlar tarafından farklı biçimde tanımlanmaktadır. Örneğin; Moore, liderliği, "insanları, istenen biçimde hareket ettirme yeteneği" olarak tanımlıyor. Liderlik; çoğu kez, bağlılığa ve koşulsuz itaate dayanan bir işbirliğini gerektirir. Urwick de benzer biçimde; liderliği, "insanların niteliği" olarak görüyor. Morphet ve arkadaşları ise, liderliği şöyle tanımlıyorlar: "Bir toplumsal sistemde; bir aktörün, o sistem içinde işbirliği yapmayı kabul eden öteki aktörleri etkilemesidir". Simon ve arkadaşlarına göre lider; insanları bir amaç peşinde birleştirebilen kişi olarak tanımlanabilir. Bursalıoğlu'na göre ise lider; grubun yaşantılarını değerlendirip düzenleyen ve bu yaşantılar yoluyla grubun gücünden yararlanan kişidir.

Liderin ortaya çıkması için ortada bir amacın, belirli bir grubun olması ve grup üyelerinin liderlik özelliklerine sahip bir kişiyi izlemesi gerekir. Bu durumda lideri grup üyeleri tarafından izlenen kişi şeklinde tanımlamak da mümkün olacaktır.Liderlik olgusunun güce dayanan bir yönünün olduğu düşünülürse, liderlik kişilerarası etkileşimi sağlamak için sahip olunan gücü kullanma süreci olarak tanımlanabilir ve bu yeteneğe sahip kişiye de lider denir.

Liderliği bir süreç ve özellik şeklinde de tanımlamak mümkündür. Süreç olarak liderliğin tanımını yapmak gerekirse, liderlik bir amaç etrafında toplanmış grup üyelerinin çabalarını yönetmek ve koordine etmek için düzeltici olmayan davranışlardır şeklinde tanımlanabilir. Liderliğin özellik yönü esas alındığında ise tanım, grup üyelerinin başarılı olmayan hazırlama ve yönlendirme yeteneğidir biçiminde olacaktır. Bu durumda lideri grup üyelerini tespit edilen amaçlar doğrultusunda başarılı kılmaya yönelten, onların çalışmalarını koordine ve kontrol eden, bu çabaları gerçekleştirmek için yeterli özellik ve yeteneklere sahip olan kişi olarak tanımlamamız mümkün olacaktır.

Liderliği, liderlerin izleyenlere aksi halde yapmayacaklarını yaptırmaları ya da liderlerin izleyenlere istediklerini yaptırmaları olarak kabul eden tanımlara katılmayan James MacGregor Burns, şu tanımı yapmaktadır. Liderlik, liderin izleyenleri, hem kendi hem de izleyenlerin değerlerini ve güdülerini (isteklerini, gereksinimlerini, özlem ve beklentilerini) temsil eden belirli amaçlar için eylemde bulunmaya ikna etmesidir. Liderlik çıplak bir güç gösterme değildir; izleyenlerin amaç ve gereksinimlerinden soyutlanamaz. Lider-izleyen ilişkilerinin özü, genel ya da en azından ortak bir amacın gerçekleştirilmesi doğrultusunda, ayrımlı gizil güce ve güdülenme düzeyine sahip bireyler arası etkileşimdir.

Yönetici Liderlerin Nitelikleri

Bir yandan etkili yönetimsel davranışta bulunmak, öte yandan liderlik rolünü başarıyla oynayabilmek için yönetici liderlerin taşıması gerekli niteliklerin, bilgi ve becerilerin neler olduğu ötedenberi yanıtlanması gereken bir soru olmuştur. Bu konuda bazı yazarlar, liderlerin doğduğunu, eğitilerek yetiştirilemeyeceklerini ileri sürerken, pekçok yazar da liderlik tutum ve becerilerinin eğitimle geliştirilebileceğini savunmuş-lardır. Birinciler; eğitimi önemsemeyip kişilik özelliklerini tanımaya ağırlık verirken, ikinciler etkili liderliğin gerektirdiği bilgi, beceri ve tutumları saptamak amacıyla araştırmalar yapmışlar ve bu araştırma bulgularının ışığı altında yönetici adaylarını yetiştirmek için uygun programlar geliştirme girişimlerinde bulunmuşlardır.

Hunt ve Pierce; yönetici niteliklerini, kişisel ve mesleki nitelikler başlığı altında inceliyorlar. Bu yazarlara göre; sağlık, zekâ, iyi huy, moral ve idealler, eğitime inanç, düşüncelerini ifade etme yeteneği, bencil olmama, birlikte çalışabilme, sağduyu gibi nitelikler, kişisel nitelikler; yönwtimsel yaşantılar ve yönetim alanında eğitim görmüş olma ise mesleki niteliklerdir.

Liderlik Davranışının Boyutları

Liderlik belli bir ortamda bir bireyle grubun diğer üyeleri arasında oldukça dinamik bir ilişkidir. Liderin kişisel özelliklerinden çok yaptıkları önem taşır. Bu nedenle, liderlikten çok lider davranışı üzerinde yoğunlaşmak gerekmektedir. Başka bir deyişle lider-grup ilişkilerinin genelleştirilmiş etkileri üzerinde değil, liderin etkilemede izlediği yol üzerinde durulması gerekir. Liderliğin öğelerinin tanımlanması, incelenmesi, öğrenilmesi ve uygulanması, lider davranışının çözümlenmesi ile olanaklıdır. Ya da, incelenebilecek, öğrenilebilecek ve uygulanabilecek liderlik öğelerinin tanımlanması, lider davranışının çözümlenmesi yolu ile olanaklıdır.

Liderlik, genelde bir süreç olarak görülür. Belli bir ortamda amaçların gerçekleştirilmesi için başkalarının etkilenmesi sürecidir. Buna göre, liderliğin önemli öğeleri olarak "liderin davranışı", "izleyenlerin davranışı" ve durumu kuşatan "çevre" gösterilebilir.

Kuşkusuz çok sayıda olası lider davranışı vardır. Çok sayıda bu olası lider davranışları iki uç noktada toplanabilir.

1. Ne yapılması gerektiğine lider karar verir ve nasıl yapılacağını izleyenlere anlatır.

2. Lider, izleyenlere kendisinin kontrolü dışındaki durum ve etkenlerin belirlediği sınırlar içinde davranmalarına izin verir.

Görüldüğü gibi, karar veren ve izleyenlere söyleyen lider, otoriter lider olarak tanımlanmaktadır. Bu liderde izleyenlere karşı (X) kuramı yaklaşımı görülür.

İzleyenlere özgürce davranma olanağı sağlayan lider, katılımcı olarak da nitelendirilebilir ki, (Y) kuramı yaklaşımını izlemektedir. Bu iki liderlik biçemi, "görev yönelimli" ve "insan yönelimli" olarak da sınıflandırılabilir.

Belli bir liderin liderlik biçemi, görev yönelimli davranışla insan yönelimli davranışın bir bileşimidir. Bazı liderler daha çok görev yönelimli iken, diğerleri daha çok birey yönelimlidir. Liderlerin büyük çoğunluğu bu iki yönelim arasında bir denge kurarlar. Bu iki liderlik boyutu lider davranışı konusunda çok sayıda araştırma tarafından tekrar tekrar tanımlanmıştır.

Dorwin Cartright ve Alvin Zander'e göre, lider davranışının boyutlarından biri, belli bir grup amacının gerçekleştirilmesi, diğeri ise, grubun varlığını sürdürmesi, grubun güçlendirilmesi ile ilgilidir.

Daniel Katz bu liderlik boyutlarını "işçi-yönelimli", "üretim-yönelimli" olarak tanımlarken, Rensis likert "işçi merkezli", "iş merkezli" terimlerini kullanmıştır. Söz konusu liderlik boyutlarının Ohio Liderlik Araştırmalarında "yapıyı kurma" ve "anlayış gösterme" deyimleri ile ifade edildiği görülmektedir. Andrew Halpin liderlik davranışlarını bu terimlerle betimlemektedir. Halpin'in kullanımında "yapıyı kurma" deyimi liderle çalışma grubunun üyeleri arasındaki ilişkiyi belirler. İyi tanımlanmış bir örgüt yapısını ya da modelini saptamaya yönelik bir çabayı ifade etmektedir. İyi bir örgüt yapısını, sağlıklı bir iletişim kanalını ve prosedürü simgelemektedir. "Anlayış gösterme" boyutu ise, arkadaşlığı, karşılıklı güveni, saygıyı ve liderle izleyenler arasındaki ilişkilerin içtenliğini ifade etmektedir.

Liderliğin Oluşumu ve Analizinde Geçerli Olan Yaklaşımlar

Herhangi bir grupta kim lider olacaktır, neden bazı üyeler liderliğe diğerlerinden daha yakındır ? Bu ve buna benzer sorulara cevap arandığında liderliğin oluşumu ve açıklanması için değişik yaklaşımların olduğunu görülmektedir. Geleneksel yaklaşımlar liderin ortaya çıkışını lider olacak kişinin özelliklerine bağlarken, modern yaklaşımlar liderin kişisel özelliklerinin dışında kalan bazı davranışsal olguların da lideri belirlemede etkili olduğunu ileri sürmüşlerdir. Aşağıda bu yaklaşımlardan biri olan davranışsal yaklaşımlar üzerinde durulacak ve bu kapsamda da yönetim gözeneği tanıtılmaya çalışılacaktır.

Liderlik Olgusunun Analizinde Davranışsal Yaklaşımlar

İşletme yönetimi açısından liderlik olgusunun analizinde geçerli olan davranışsal yaklaşımların odak noktasını çalışanlar ile lider rolünü üstlenen grup üyelerinin davranışları arasındaki etkileşim ilişkisi oluşturmuştur. Liderlik analizinde geçerli olan davranışsal yaklaşımlar 1960'lı yılların ortalarında itibaren tam olarak şekillenmiş olup halen güncelliklerini korumaktadırlar. Ohio State ve Michigan Üniversiteleri şeklinde belirlenebilecek iki büyük araştırma grubu davranış açısından liderlik analizini şekillendirmiştir. Her iki araştırma grubu da liderlik olayının analizinde yeniden grupların yapısal özellikleri ve toplum içindeki fonksiyonlarını inceleyerek işe başlamıştır.

Davranışsal yaklaşımda etkili liderin sonuca iki yolla ulaşacağı düşünülmüştür. Birinci yol işi başarmak için işgörenlerin katılımına başvurmak gerektiğinin bilinmesi ve bu katılımın liderce sağlanmasıdır. İkinci yol ise, grup üyelerinin amaçları ile örgütün amaçlarının uyumlandırılması olup, lider her iki yolu birlikte kullanmak zorundadır.
Kısaca bu uyumlandırmayı yapabilen kişi liderdir.

1. Davranışsal Açıdan Liderlikte Ohio State University Çalışması ve Bulgular

Liderliği davranışsal açıdan analiz eden Ohio çalışmaları İkinci Dünya Savaşı'ndan hemen sonra başladı. Savaşın da etkisiyle bu çalışmalarda öncelikle askeri organizasyonlar ve bu organizasyonlarda liderlik olgusu üzerinde duruldu. İlk bulgu olarak da liderin davranışlarının grup üyelerinin tatmini ve başarısı üzerinde etkili olduğu sonucu çıktı. Sonuç olarak da lideri ortaya çıkaran davranışları (1) Saygı ve itibar, (2) Üyelerin yapısal özelliği, şeklinde iki büyük grup altında toplamak mümkün oldu.

Ohio araştırmalarının ortaya koyduğu ve liderliği ortaya çıkaran değişkenlerden biri olan saygı-itibar davranışı içerisinde toplanan, lider-grup üyeleri ilişkisi içerisinde yer alacak temel davranışlar şu şekilde sıralanabilir:

1. Lider ile grup üyeleri arasında arkadaşlık-dostluk ilişkisi.
2. Saygıya dayalı bir ilişki sisteminin varlığı.
3. Üyeler arasında destekleyici bir ilişkinin oluşması.
4. Üyelerle lider arasındaki ilişkilerde açıklığın esas alınması.
5. Lider ile grup üyeleri arasında güvene dayalı bir ilişki sisteminin varlığı.

Yapısal özellik şeklinde tanımlanacak lider davranışları içerisinde yer alan ve liderin belirlenmesini sağlayan davranışlar şu şekilde belirlenmiştir:

1. Liderin grup hedeflerini belirleme ve organize etme özelliği ve bu yöndeki davranışları.
2. Çalışanları, grup üyelerini amaçlar doğrultusunda yönlendirme.
3. Grup üyelerinin çalışmalarını kontrol etme davranışı.

Yukarıda verilen liderlik oluşum değişkenleri incelendiğinde amaçların ve insan faktörünün liderlikte ön plana çıktığı görülecektir. Bu yaklaşımla, bir organizasyon içerisinde liderin ortaya çıkması için kişinin taşıyacağı özelliklerin yanı sıra, lider-grup üyesi ilişkisinin de önemli olduğu vurgulanmaktadır. Ohio çalışmalarına bağlı olarak geliştirilen çok değişkenli ölçeklerle gruplar içerisinde yer alan lider adaylarının liderliğe yakınlık derecelerinin ölçümü de mümkün olmakta; oluşturulan işletme örgütü veya iş grupları için etkin liderliğin şartları saptanmaktadır.

2. Davranışsal Açıdan Liderlikte University of Michigan Çalışmaları

Ohio çalışmalarının devam ettiği sırada Michigan Üniversitesi araştırmacıla-rından oluşan bir grup da liderliğin oluşumu ve liderlik tipleri üzerinde çalışıyordu. Yine aynı dönemlerde araştırmalarının sonuçlarını ortaya koyan Michigan araştırma grubu, liderlik olgusunu liderin grupça benimsenme derecesine bağladı. Michigan araştırma grubu liderlik türlerini liderin grup üyeleri tarafından az veya çok benimsenmesine bağladı. Bu benimseme doğrultusunda lider-grup ilişkisi şekillenecek ve iki tür liderin ortaya çıkmasına yol açacaktı.

Michigan araştırmacılarına göre lider davranışı "işe dönük lider" ve "gruba dönük lider" şeklinde iki temel gösterge altında toplanabilecek, bu göstergeler doğrultusunda yeni lider tipleri belirlenebilecektir.

İşe dönük lider astlarını işin başarımı doğrultusunda yönlendirecek, iş başarımı için biçimsel otoritesini elemanlarının davranışını düzenlemede kullanacaktır. Buna karşılık grup üyelerine dönük lider genel olarak denetim görevini üstlenmekle birlikte yetkilerinin bir kısmını astlarına aktararak amaca ulaşacaktır. Michigan araştırmaları bulgularına göre iki liderlik biçimi ile iş etkinliği arasında işin de türüne göre yakın ilgi vardır. Katz ve arkadaşları işin yapısal olarak tam belirlenmediği durumlarda işe dönük liderlerin daha etkili olduklarını, buna karşılık yapı olarak oturmuş işlerde kişiye yönelik liderlerin daha etkili olduğu sonucuna varmışlardır.

Likert değişik iş grupları üzerinde yaptığı çalışmalardan sonra kişiye dönük liderlik biçiminin, işe dönük liderliğe oranla daha etkili olduğu sonucuna varmıştır. Yine, Likert liderin grup içerisindeki etkinliğinin aynı zamanda, grup üyelerinin sayısına, karekteristik yapılarına, özellik ve yeteneklerinin uygunluğuna ve çalışma ortamına da bağlı olduğunu ileri sürmüştür.

Liderlik olgusunu davranışsal açıdan ele alan her iki çalışmanın sonuçlarını Robert Blake ve Jane Mouton, Yönetim Gözeneği (Managerial Grid) yaklaşımı ile yeniden şekillendirmişler; işe dönük ve kişiye dönük lider değişkenlerini esas alarak yeni lider tipleri oluşturmuşlardır.

Yönetim Gözeneği

Liderlik tarzının iki boyutlu görüntüsünün grafik bir tanımlaması Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilmiştir. Blake ve Mouton tarafından geliştirilen bu model örgütsel önderliğin boyutlarını ve dirikliğini açıklaması yönünden oldukça ünlüdür. Yönetim gözeneği, yönetmenin kendi önderlik biçemini tanıması ve eğitimi için de kullanılmaktadır.

Blake ve Mouton'a göre özellikle 1960'lardan sonra toplumda ve iş yaşamında geleneksel yetki-itaat anlayışı yıkılmış onun yerini, patronla astlar arasında gidilecek yolların, problem çözümlerinin ve onlara nasıl gidileceğinin tayininde karşılıklı anlayış ve anlaşmaya dayalı uygulamalar almaya başlamıştır.

Yönetim tarzı matriksi her eksen boyunca dokuz olası pozisyona sahiptir. Bu matrikse göre seksenbir farklı liderlik tarzı ortaya çıkmaktadır. Matriks ortaya çıkan sonuçları göstermemektedir, bir liderin sonuçlara ulaşma hakkındaki düşüncelerinde baskın olan faktörleri göstermektedir.

Yönetim gözeneği, Michigan ve Ohio araştırmalarının hemen ardından, önderin kendini izleyenleri etkilerken yönelimini odak alarak iki boyut üzerinde kurulmuştur. Birinci boyut "insana ilgiyi", önderin izleyenlere yönelimini göstermektedir. İkinci boyut ise "üretime ilgiyi", önderin, kümenin gerçekleştireceği amaçlara yönelimini anlatmaktadır. Bir yönetmen işgörene yönelik olduğunda, işgörenlerin gereksinme-sini doyurmak, başka bir deyişle onların işten doyumlarını sağlamak onun baş uğraşı olur, üretimle uğraşmak ikinci sıraya düşer. Bunun tersine, yönetmen üretime yönelik olduğunda, üretimi nicelik ve nitelikçe artırmak birinci sırada yer alır.

"İnsana ilgi boyutu", Ohio önderlik çalışmalarından elde edilen insana önem verme boyutunun eşitidir. Bu boyut, önderin izleyenlerle karşılıklı güven içinde, dostça ilişki ve iletişim kurmasını içermektedir. Önderin bu boyutta yüksek puan alması, izleyenlerle ruhsal yakınlığını; düşük puan alması ise ruhsal uzaklığını gösterir.

"Üretime ilgi boyutu" ise Ohio önderlik çalışmalarında elde edilen yapıyı işletme boyutunu anlatmak için kullanılmıştır. Önderin, örgütleme, görevleri tanımlama, amaç koyma, işlerin bitimine zaman sınırı koyma, yöneltme, kısaca görevlerle ve işlerin yapılmasıyla ilgilenmesini içermektedir.

Michigan ve Ohio çalışmalarına göre, bu iki boyut bir bakıma birbiriyle çatışmaktadır. Önder sanki iki parçaya ayrılmaktadır. Bir boyuta doğru önderin yönelimi arttığında öteki boyuttaki yönelimin azalacağı varsayılmaktadır. Oysa yönetim gözeneği, bu iki boyutun birbiriyle çatışma içinde olmadığını, bir önderin iki boyutta da yüksek puan alabildiğini göstermiştir.

Yönetim ölçeğinin her iki boyutu da kendi içinde 1'den 9'a kadar derecelendirilmiştir. Her iki boyutu oluşturan önderlik davranışlarına ilişkin ölçekler yönetmene uygulanarak, bu boyutun hangi derecesinde olduğu bulunur. Yönetmenin her iki boyuttan aldığı derece karşılaştırılarak önderlik durumu yönetim gözeneğine göre belirlenmeye çalışılır.

1,1 Yönetimi, Yoksullaşmış Yönetim:

Böyle bir yönetimde yönetmen yönetimden çekilmiş, örgütü kendi başına bırakmıştır. Yönetmen ne işgörene ne örgütün üretimine, işlemesine ilgi duymaktadır. Genel olarak bakıldığında ise, yönetmenin işine pek ilgi duymadığı görülür. Yönetmen belki günlük iletişimi işleri yönetmekle yetinmektedir. Zorda kaldığında küçük boyutlu kararlar vermekte, ama bunların sorumluluğunu bile yüklenmekten kaçınmaktadır. Yönetmen yanılgıdan sakınmak için çoğu kez karar vermeye de yanaşmamaktadır.

Kendini açığa vuracak durumlardan kaçtığı için üstleriyle görüşmekten kaçınır. Bu tür yönetmenler, çoğunlukla, geçmiş yıllarda işgörene aşırı yönelikliği yüzünden düşkırıklığına uğrayanlar arasından çıkar. Böyle birisi değilse ya örgütten kaçmayı ya da emekli olmayı düşünmektedir. Yoksullaşmış yönetim anlayışında yönetici, gerek sorumluluğunu taşıdığı işleri başarmak ve gerekse yönettiği grubun arzu ve ihtiyaçlarını dikkate almak bakımından çok yetersiz kaldığı sadece örgüt içinde kalabilmek ve hatta tutunabilmek için asgari çaba gösterdiği ifade edilebilir. Bu tür bir önderlik anlayışı "başıboş önderlikle" aynıdır.

5,5 Yönetimi, Orta Yolda(Uzlaşmacı) Yönetim:

Yönetmen işgörene de üretime de orta düzeyde yöneliklik gösterdiğinde bu tür yönetim biçimi ortaya çıkar. Yönetmen hizmet ve mal üretiminin yeterince olmasına, işgörenlerin işten doyumlarının, moral düzeylerinin, gereksinmelerinin yakınmalara yer vermeyecek derecede olmasına özen göstermektedir. Yönetmen üretim için yaptığı baskıyı, işgörenleri hoşnut ederek dengelemeye çalışmaktadır. Böylece örgütsel amaçlara birey ve grup moralini tatminkâr bir düzeyde tutmaya çalışarak erişme gayreti güdülmektedir. Bu sayede örgütteki tüm ilgililerin mutlulukları sağlanmaya çalışılmaktadır.

9,9 Yönetimi, Takım Yönetimi:

Yönetmen işgörene olduğu kadar üretime de yüksek düzeyde yöneliktir. Örgütteki başarı, yönetmenle birlikte kendini işine vermiş işgörenlerden doğmaktadır. Yönetmen ve işgörenler örgütün amaçlarına bağlanmış olarak, birlik içinde, birbirine dayanarak, saygı göstererek çalışmaktadır. Hem işgörenlerin işten doyumları, moralleri en yüksek düzeydedir, hem de örgütün amaçları yüksek düzeyde gerçekleştirilmektedir. Örgütün etkililiği en yüksek düzeydedir. Bu tarz bir yönetim biçiminde yönetici, örgütte işi kendine vererek başarmak isteyen kişileri işe alarak örgütsel amaçlar etrafında toplamak ve onların bu arzu ve hırsları sayesinde hem etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etme ve hem de yönetim olarak insan arzu ve ihtiyaçlarını eksiksiz biçimde karşılayarak karşılıklı güven, saygı ve dayanışma ortamı meydana getirerek örgütsel mutluluğu gerçekleştirme olanağı sağlamaktadır. Ancak tüm örgütte, iş başarma arzu ve tutkusu bulunan insanları istihdam etme olanağını sağlamak kolay değildir.

1,9 Yönetimi, İşgörene Düşkün Yönetim:

Yönetmen, üretim işlerini oluruna bırakıp tüm ilgisini işgörenlere yönelttiğinde bu tür yönetim ortaya çıkar. Yönetmen işgörenlerin gereksinmelerinin karşılanması için titizlikle çalışmaktadır. Örgütte rahat, dostça bir hava bulunmaktadır. Böyle bir örgütte üretim ölçünleri her işgörenin başarabileceği ölçüye göre saptanır. Üretimin artması için bir çaba görülmez. Bu yüzden işgörenler, çalışma kümeleri arasında yarışma yoktur. Aslında amaçlar da ölçünler de işgörenlerce ya da onların seçtiği bir çalışma kümesince saptanmıştır. Örgütte insan ilişkileri en yüksek düzeydedir. İnsan ilişkilerinin iyi olduğu bir örgütte üretimin de en uygun düzeyde olduğu görüşü baskın bulunmaktadır. Bu tür yönetim anlayışında insanın arzu ve ihtiyaçlarının karşılanması ve işyerlerinde insan mutluluğunun sağlanmasına birinci planda yer ve önem verilmektedir. Böylece rahat ve arkadaşça kurulan bir örgüt havası buna göre geliştirilen bir iş temposu oluşmaktadır. Bu tarz bir yönetim biçiminin örgütsel başarılar bakımından zayıf olduğunu ifade etmek yanlış olmayacaktır.

9,1 Yönetimi, Göreve Düşkün Yönetim:

Yönetmen işgörenle ilişkilerini oluruna bırakıp tüm ilgisini malın hizmetin üretimine yönelttiğinde bu tür yönetim ortaya çıkar. Örgütte verimlilik tek uğraşı alanıdır. İşgörenler birer üretim aracı olarak görülmektedir. Yönetmen tüm yetkisini üretimi artırmak için kullanır. İşgörenin gereksinmelerinin karşılanması, yetişmesi, işine istekle sarılması uğraşı konusu değildir. İnsanlara üretim için para verilir düşüncesi baskındır. İşgörenlerin bu tür yönetime pek karşı olmadıkları, ancak arada sırada olumsuz tepkiler gösterdikleri görülmektedir. Ama böyle bir yönetimle yönetilen bir örgütte gerilim yüksek, moral ise düşük olmaktadır. Bu tür önderlik, otokratik önderlikle özdeş sayılabilir. Ayrıca bu tür yönetim anlayışında insanın arzu ve ihtiyaçları ile onu işyerinde mutlu kılacak hiçbir önleme başvurulmamaktadır. İnsan üretim yapmak için diğer araçlardan farksızdır. Önemli olan örgütsel amaçlara etkili ve verimli biçimde ulaşmaktır. Doğaldır ki, bu nitelikte bir davranış örgütün beşeri havasına aykırı düşmektedir.

Yukarıda açıklanan iki boyuta sonraları bir de güdüleme boyutu eklenmiştir. Beş önderlik davranışı yaratan ya da bunların yönetmende yarattığı güdüsel istekler şöyledir.

1,1 yönetimde, üretimin düşmesi umutsuzluk korkusu yaratırken izleyenlerle iyi ilişkiler kurma arzusu doğmaktadır.
9,1 yönetimde, yüksek verim elde etmede başarısızlık korkusu çekilirken, izleyenlere baskı yapma arzusu artmaktadır.
1,9 yönetimde, üretime düşük ilgiden dolayı ret edilme korkusu çekilirken, izleyenlere yüksek ilgiyle onaylanma arzusu yükselmektedir.
5,5 yönetimde, üretime orta düzeyde ilgiden dolayı eleştirilme korkusu çekilirken, izleyenlere orta yollu ilişkiyle ünlenme isteği doğmaktadır.
9,9 yönetimde, üretime yüksek ilgide bozguna uğrama korkusu çekilirken, izleyenlere yüksek ilgiden dolayı kendini gerçekleştirme arzusu yükselmektedir.

Blake ve Mouton, yöneticilerin en iyi performansı 9,9 yönetim tarzında gösterdikleri sonucuna varmışlardır. 9,9 yönetim tarzında hem üretime ilgi hem de insana ilgi en yüksek düzeydedir. Bu 9,1 ya da 1,9 yönetim tarzlarının tam zıddıdır. Bu durum liderlik tarzını kavramlaştırabilmek için daha iyi bir çerçeve önermektedir. 9.9 yönetim tarzı maalesef liderlik hakkındaki şüpheleri açıklığa kavuşturacak somut bilgiler sunamamaktadır. Çünkü 9,9 tarzının tüm durumlarda en etkin tarz olduğunu destekleyen kanıtlar çok azdır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

AYDIN, Mustafa; Eğitim Yönetimi, Hatiboğlu Yayınevi, Ankara-1991
BALCI, Ali; Örgütsel Gelişme, PEGEM Yayınları, Ankara-1995
BAŞARAN, İbrahim Ethem; Örgütsel Davranışın Yönetimi, A.Ü. Eğitim Fak. Yayını, Ankara-1982
BAŞARAN, İbrahim Ethem;Yönetimde İnsan İlişkileri, Gül Yayınevi, Ankara-1992
BURSALIOĞLU, Ziya; Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, A.Ü. Eğitim Bil. Fak. Yayını, Ankara-1987
ERDOĞAN, İlhan; İşletmelerde Davranış, İ.Ü.İşletme Fak.Yayını, İstanbul-1991
EREN, Erol; Yönetim Psikolojisi, İ.Ü.İşletme Fak. Yayını, İstanbul-1984
KAYA, Yahya Kemal; Eğitim Yönetimi, Bililm Yayınları, Ankara-1993
ROBBINS, Stephen P.; Örgütsel Davranışın Temelleri, (Çev:Sevgi Ayşe Öztürk), Anadolu Üni. Yayını, Eskişehir-1994